2013年11月11日，茵曼当日销量突破1.2亿，成为双十一全网销量第一女装品牌。往前推至2007年，创始人兼CEO方建华在广州创立了互联网服装品牌茵曼。再往前推9年，方建华刚刚南下广州，那时候，他还不是创始人，不是老总。从做贸易到开工厂，从2个人到280人，他只用了1年时间，但从茵曼创立到走向巅峰，他却是苦苦摸索了6个春秋。

众所周知，一个优秀的品牌，从产品设计、商业运营、视觉呈现、内部流程等，都需要很强的掌握能力，茵曼的成功，是因为研发优势、品牌管理和营销战略的作用，然而，更是成熟供应链把控的直接结果。

从2011年末开始，方建华开始致力于供应链的管理。最近三年，他把50%的精力用在供应链的掌控上。此前，茵曼有30%的款式都是通过快速供应链制作出来的，虽然反应迅速，但质量并不稳定，同时方建华意识到，对于服装品牌来说，库存将是未来的致命伤——这种对供应链下功夫的前瞻性，令他避开了从2012持续到2013年中国服装市场库存压顶的危机。

他认为，互联网零售的最大的好处是品牌商直接面对消费者，掌握了所有终端会员的消费需求信息，他开始借助老顾客，结合互联网营销的手法做到精准预测，哪些商品好销，哪些商品应该淘汰。再结合商品的销售周期来下首期订单，然后根据首期订单的反馈，再决定是否加单。

在这方面他有几点心得：一、坚持以加单为主的生产方式，宁可库存面料也不盲目生产大量成品。二、削减供应商个数，优化繁杂的生产下单流程，精简生产管理和品控人员。最后，建立规范的产品品质标准体系，以及培养核心工厂，提前下单计划。为了确保整个供应链条的整体安全，方建华从广州市刑侦大队聘请了专业人士掌控和建立公司内部品质管理体系，清除可能威胁产品品质安全的死角。2012年，茵曼销售了过百万件服装，到年终盘点库存不到10%，远低于传统品牌女装库存占存货余额比约70%的平均水平。

以产品为核心，成为“棉麻艺术家”，提倡“慢生活”，茵曼的形象已然明确，并且成为互联网服装品牌经营成功的典型现象。作为阿里巴巴招股说明书中唯一入选的女装淘品牌，从某种意义上来说，茵曼代表了天猫所倡导的原创互联网服装品牌的范本，同时也树立了互联网服装品牌严控供应链获取成功的榜样。