如今，随着国家经济增长速度的放缓，各行各业都在遭受强烈冲击。再加上欧盟经济的持续低迷，美国经济复苏的减缓，消费领域可谓是一蹶不振。在内需不旺外贸不畅的大环境之下，事关国计民生的毛织产业，尤其是各式各样大小毛织工厂的命运走向正备受关注。

如何才能更好地生存？怎样才能更快的发展？不同的毛织工厂，不同的规模，不同的管理，不同的发展理念，有着自己不同的选择和独特的发展方式。

新款研发成就毛织企业的壮大

　　——东莞民业毛织服饰有限公司董事长　刘建民

专门的合作设计师，职业的打版师傅，忙碌运行的打版机器，每天出新款。虽然企业规模仅仅只有50人，但为了切实提高东莞民业毛织服饰有限公司（以下简称“民业”）在市场的竞争力，公司创始人刘建民先生却是倾尽所能投入新款研发，通过“人无我有”的“新”，确立企业“小而美”的非凡优势。

重点研发　以“新”开拓

“毛织工厂想要生存发展，有3个方面很重要——新款、质量、信誉。其中，新款的研发是处于第1位的。”毛织领域从业20年，刘建民先生深深体会到“新”对于一个企业生存壮大的重要意义。近年来，多元化消费意识逐渐形成，个性化表达愈加强烈，新颖款式对大众消费者的吸引力正在迅速增强。“自古以来，有些生意必然可行，吃、穿、住。人不可能不穿衣服，但是现在的衣服，不再是保暖，更要潮流，更要时尚”。

从2012年成立民业毛织开始，刘建民先生始终致力于开发风格独特的新式毛衫。短短3年，他将最初依靠自己1.8万元工资建立起来的小公司，发展成为如今贸易额庞大的规模企业。在他看来，毛衫的“新”是打开市场的敲门砖，是吸引合作的奠基石。为了进一步发展壮大，刘建民还决定充分发挥自身优势，注册一个专业的男装品牌，主攻16至45岁的青年男装市场，打造时尚潮流男装新势力，以开启民业毛织发展的新局面。

确保品质　严守信誉

当然，一个毛织企业的成功发展不仅要能出新品，还要质量保证，能出精品。

毛衣生产的各个工序，包括毛料染色、挑撞、平车，乃至包装细节，刘建民先生都要求员工一丝不苟认真检查。“质量把控，细节非常重要。我之前工作的企业，就曾经因为放错吊牌的小问题，导致10000件毛衫全部返工，造成了很大的损失。”

相较于新款和质量，刘建民先生更孜孜以求的，便是民业的信誉。

2013年，也就是公司开始后的第2年，企业经营突然遇到危机。一个合作客户忽然跑路，另一家合作伙伴又由于自身财务问题无法划出货款，近百万的亏损，数十万的周转资金缺口，刘建民顿时感觉天空变得昏暗。此时此刻，作为一个从江西吉安出外闯荡的农村人，他没有贵人的扶持，也无法获得亲友的援助。但是，为了及时付给合作工厂相应款项，他硬是驱车近千公里赶到一个朋友那里贷款，再加上筹借的，准时为供应商结清了货款。从此以后，所有合作伙伴都对刘建民产生了深度信任，并确立了良好的商业往来。

运作链的管控决定工厂竞争力

　　——东莞市凯思针织制衣有限公司董事长　朱子畅

“在旺季度的高峰期，超过150多款，同时生产，持续做了2个月，一切顺利。出货时间一到，所有毛衣正常出货，基本没有任何的纰漏，客户验收后非常满意。”作为专业的毛衫制造商，东莞市凯思针织制衣有限公司（以下简称“凯思”），即使面对再纷繁复杂的生产任务，处理起来总是有条不紊，忙而不乱。

用标准化和PDCA管理工具保运作畅通

凯思之所以能做到“忙而不乱”，究其原因，正是由于其运作链的连贯畅通。据其董事长朱子畅先生介绍，“凯思还是个很年轻的企业，但是我们一直在优化，通过制度的标准化，流程的标准化，确保着生产链实现最顺畅的运作。”

2008年经济危机，实体经济出现倒闭潮，毛织行业也大受冲击。然而，凯思却是逆势而上，在劳动力成本的上升，人民币升值美元下跌，利润空间被不断挤占的情况下，由小变大，从弱到强。2010年，凯思脱离小作坊式生产，初具规模，如今下设4个分厂。凯思在接外单的同时，也重视国内的订单。厂区面积超过8000平方米，员工数突破200人。近几年，凯思的订单不断增长，客户不断增多。

这一切的背后，是凯思严谨的管理制度和坚定的落地执行在起作用。作为公司董事长和直接管理人，朱子畅先生曾留学英国，并获得英国格拉摩根大学MBA硕士学位，他在走访和考察了欧洲25个国家的企业之后，决定在凯思力推PDCA的管理方法，将标准化的制度和程序真正落地执行。所谓PDCA管理法，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action），四位一体，不断循环，不断更新，不断往复，不断提升，也被称为“戴明环”。

戴明环也体现着管理的本质，通过戴明环的辅正，凯思的管理体系被不断优化，从生产原料到成品出货，形成了一条完整的运作链。生产过程中，凯思不再是只关注某一些点，而是根据做这个事情符不符合标准化的整个程序，一切都从全面的体系化运作出发。戴明环循环一次，管理便提升一段，经过不断运行和完善，运作链上各个岗位的功能便更加清晰，运作效率也大大提升，生产问题减少，货期管理更加有序，货品质量也得到全面提升。“对于制造工厂来说，运作有问题导致的质量问题，订单意味着很大的风险和损失，而不是利润。”朱子畅补充说。

以人为本精兵高效提工厂竞争力

当然，完备的制度化是凯思进步的基础，而对人的高度重视则是其发展的关键。

“员工的工作环境、生活环境一定要舒适，凯思高度重视他们的工作状态。我尽量让他们工作的开心，有更干净更舒适的工作环境、职场环境，让他们喜欢自己的工作，因为身上有负担有压力有委屈他们是做不好工作的。”在朱子畅先生看来，毛织工厂的竞争，其实很关键运作链的竞争，而运作链的问题，它的根本就在于人。

他坚持认为，员工时间的浪费是最大的浪费。对于不断增长的一些压力，包括成本支出、价格下压、利润率降低等，节约成本大势所趋。然而，不同于传统的省水省电省福利，凯思选择的是一条精兵高效路线，通过人的优化，在很畅顺的程序制度的框架下，扶助员工节省时间，提升时间的利用功效。这样，在效率提升的基础上，凯思的实际成本明显降低，而员工的福利却是在同步增长。

为了将团队打造成精诚团结的一支队伍，自始至终，凯思都坚持以人为本的宗旨，把对员工的培训和辅导放在第一位，努力把凯思打造成为一个学习型的组织，“让我们一起成长”一直是凯思的员工发展理念。 凯思提倡团队是“相亲相爱一家人”的企业文化，构建融洽和谐的企业关系，潜移默化中培养员工互相帮助、真诚沟通的优良传统和文化基因，在人的提升的基础上实现工厂竞争力的大幅提升。

内需不旺，外贸不畅，在整个实体经济都在萎缩的大环境下，有大批毛织工厂感觉步履维艰。但是，对此，朱子畅先生却是有其另外一番见解：“企业的经营和管理，真的不能全部埋怨大环境。企业领导者和管理者的本质工作其实就是要适应不断变化的环境，并且带领团队去克服所面临的困难和挑战”。“凯思一样面临着同样的问题，但我们必须去面对，大环境对大家都是一样的，关键在于我们怎么去解决面临的问题以提升企业的竞争优势，而取得竞争的优势在于是否能够有效建立可以为客户创造价值的运作链，而整个运作系统的关键就是以人组成的团队”。